Steckbrief

Thema: Kulturwandel und Zusammenarbeit im Vertrieb
Kunde: Haufe-Lexware Service GmbH & Co. KG
Branche: Medien und Software (Digitale Mediengruppe)
Größe: über 1 Million Kunden

Sales Culture next level
bei Haufe-Lexware Service GmbH & Co. KG

 

Szenario

Ende 2014 – die Vertriebsbereiche von Haufe-Lexware sind auf dem Erfolgspfad, die Zahlen stimmen, die Vertriebsorganisation ist mittlerweile auf 90 Mitarbeiter angewachsen – hat Geschäftsführer Mirza Hayit dennoch das ungute Gefühl, dass etwas fehlt. Seine Intuition sagt ihm, dass es noch etwas anderes braucht für den Sprung auf die nächste Entwicklungsebene.


Die Organisation ist zu diesem Zeitpunkt zu stark auf ihn fokussiert. Frische Ideen und Steuerungsimpulse werden überwiegend durch ihn eingebracht und die Organisation führt aus. Das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter orientiert sich stark am Erreichen der individuellen Ziele und weniger an den bereichs- und teamübergreifenden Fragestellungen. Diese Art der Zusammenarbeit begreift er als Limitation und fragt sich: Was braucht es in meiner Mannschaft, damit das Team Eigenverantwortung übernimmt, selbst aktiv Ideen einbringt, sich gegenseitig unterstützt, herausfordert und umsetzt? Mit dieser Frage wendet er sich erneut an Coverdale. Den Partner, der ihn seit 2001 begleitet, als er – damals noch Verlagsleiter des WRS-Verlags – selbst an einem der Haufe-weit kulturprägenden Coverdale-Teamtrainings zum Thema zielorientierte Zusammenarbeit teilnimmt.
 

Ziel

Sechs Jahre lang hat Mirza Hayit – seit Übernahme der Vertriebsgeschäftsführung der Haufe Gruppe – systematisch die Vertriebseinheit aufgebaut, professionalisiert und eine gute Positionierung am Markt erreicht. Die gegenseitigen Erwartungen, die Performance-KPIs und der Sales Approach sind etabliert, die massiven Neuerungen und Marktanforderungen der sich wandelnden Haufe-Gruppe wurden erfolgreich umgesetzt und die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter wuchs kräftig. Durch die Professionalisierung wusste jeder, was er zu tun hat, damit es läuft.
Für den „next level“, den Sprung in die Champions League, waren jedoch mehr Gestaltungswille und Übernahme von Gesamtverantwortung von jedem Einzelnen gefragt. Die Herausforderung war, ohne spürbaren Handlungs- und Marktdruck von außen, die innere Notwendigkeit und den Wunsch bei den Führungskräften und Mitarbeitern für einen angestrebten Kulturwandel zu erzeugen. Ziel der Transformation war: Durch mehr Leichtigkeit und Spaß, wertschätzenden und authentischen Kontakt untereinander und der gegenseitigen Verantwortungsübernahme deutlich bessere Ergebnisse zu erreichen.

 

 

Coverdale-Intervention

Im Januar 2015 findet der erste 24-Stunden-Workshop mit allen Führungskräften statt, um die Gedanken von Mirza Hayit dem Team näherzubringen. Daraus entsteht eine Wertediskussion: Welche Kultur wollen wir leben? Was ist unser attraktives Zielbild? Eine Arbeitsgruppe bereitet die Ergebnisse auf, die in einem zweiten Workshop feingeschliffen werden.
Im darauffolgenden jährlichen Sommer-Workshop werden die zehn Leitsätze in Form eines World Cafés mit allen Mitarbeitern diskutiert. Aus dem weiterverarbeiteten Feedback entsteht 2016 ein Poster mit zwölf Leitsätzen, die kontinuierlich in Teammeetings besprochen werden. Parallel geht die Organisation durch einen 360-Grad-Feedback-Prozess, inwieweit die Leitsätze bereits gelebt werden. Durch die von Coverdale moderierten 24-Stunden-Führungs-Workshops entwickelt sich eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens und es entsteht ein offener Austausch, in denen schwierige Themen kollegial angesprochen und gelöst werden.
Die Sales-Leitsätze werden unterjährlich zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern besprochen und im nächsten Sommer-Workshop findet ein Gesamtfeedback-Prozess mit allen 80 Teilnehmern des Innen- und Außendienstes statt – jeder gibt jedem Feedback, bezogen auf die individuelle Performance sowie auf die Gesamtleistung und die Umsetzung der Leitsätze. Das Projekt „Sales Culture“ wird erfolgreich abgeschlossen. Die Führungskräfte und Teams übernehmen die gestalterische Verantwortung für die gelebte Kultur als kontinuierlichen Feedbackprozess in ihr Daily Business.
 

Ergebnis

Ein wichtiger Erfolgsfaktor für die kontinuierliche Entwicklung, Stärkung und Stabilisierung der Vertriebsmannschaft ist das etablierte Ritual des jährlichen Sommer-Workshops. Das seit 2008 jährlich stattfindende Event mit Coverdale ist eine Mischung aus Jahresreview, Erfolge feiern, Ansprechen von kritischen Themen und erlebnisorientierten (Outdoor-)Übungen, die stets zur Förderung und Weiterentwicklung der Zusammenarbeit dienen.
Die häufig kreativen und herausfordernden Übungen wurden gemeinsam mit einem Kooperationspartner durchgeführt, dabei gab es selbstverständlich reichlich Feedback vom Trainer und untereinander. Durch die Kontinuität ist eine vertrauensvolle Kultur entstanden, in der sehr wertschätzendes Feedback möglich ist, in der Leistungen – individuelle und gemeinschaftliche – gewürdigt werden, sich viel leichter über schwierige Themen sprechen lässt und somit ein großes Zugehörigkeitsgefühl generiert wird. Neben der Professionalisierung des Vertriebs, der Kulturentwicklung und einer höheren Anzahl von Vertriebsmitarbeitern hat sich der Umsatz verdoppelt.
Seit 2017 arbeitet Haufe-Lexware ohne externe Begleitung mit einem eigenen Format an „Sales Culture – next level“. Damit ist die Zusammenarbeit und Entwicklung des Kunden von einer engeren Betreuung am Anfang bis hin zur Eigenständigkeit am Ende auch für Coverdale eine Erfolgsstory – Enabling people to succeed together.

„Ich glaube nicht daran, dass Mitarbeiter in rein hierarchisch zentrierten Organisationen arbeiten möchten. Das hat sich längst überlebt. Der Einzelne kann heute nicht mehr das Geschäft wuppen. Die Summe der Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter – da ist der Mehrwert drin. Die Bündelung aller Fähigkeiten meiner 120 Leute ist entscheidend. Dieses Potenzial zu heben und das Miteinander zu fördern, um erfolgreich am Markt zu agieren, sehe ich als meine Aufgabe und unsere Herausforderung.“

Mirza Hayit

Mirza Hayit
war unmittelbar nach seinem Abschluss des Studiums der Kommunikationswissenschaften 17 Jahre lang selbständiger Unternehmer und Co-Gründer der Hayit Verlagsgruppe. Danach erfolgte ein Wechsel ins Management von Medienunternehmen. Seit 2010 zeichnet er als Geschäftsführer Vertrieb für den Direct Sales, den Channel Sales und das Media Sales Business der Haufe Group verantwortlich. Neben seiner langjährigen Führungserfahrung in mittelständischen Unternehmen hat Mirza Hayit seine Methodenkompetenz für größere Organisationsprojekte innerhalb einer 3-jährigen Prozessberaterausbildung und einer 3-jährigen Ausbildung zum transaktionsanalytischen Berater erworben.

Interview

Fragen an Mirza Hayit,
Geschäftsführer Haufe-Lexware Service GmbH & Co. KG

Sie haben Coverdale im Rahmen eines Trainings für Zusammenarbeit kennengelernt. Was hat Sie bewogen, 2014 den Kontakt aufzunehmen?
Der Auslöser war, dass meine Organisation extrem schnell gewachsen ist. Wir kamen aus einer sehr stark hierarchischen Organisationsstruktur. Ich habe versucht, diese durch agile und mitarbeiterzentrierte Zusammenarbeits-Prinzipien zu ersetzen. Mein Ziel war es, das Betriebssystem hin zu einer mitarbeiter- und kundenzentrierten Struktur mit mehr Eigenverantwortung von Mitarbeitern und Teams zu reformieren. Dafür brauchte ich Begleitung und Moderation.

Sie haben selbst Kompetenzen in der Begleitung von Veränderungsprozessen. Wieso also mit Coverdale?
Coverdale hat mir immer gut gefallen, weil die Berater und Trainer einen sehr starken humanistischen Ansatz vertreten. Ihr Mitarbeiterbild ist geprägt von Selbstverantwortung und Eigeninitiative und setzt darauf, die Stärken sichtbar zu machen, darauf aufzubauen und zu stärken. Dieses Bild und das Bild für Organisationen passen sehr gut zu meiner eigenen unternehmerischen Einstellung.

Wie haben Ihre Leute auf die ersten 24h-Workshops reagiert?
Positiv-neugierig. Das ist sowieso eine Grundeinstellung bei uns. Das Bedürfnis nach Veränderung gab es ja nicht nur bei mir, sondern auch bei den Führungskräften. Später stellte sich heraus, dass zwischen „Ja, wir machen mit.“ und „Ja, wir handeln danach.“ ein Riesenunterschied ist. Nach der hohen Anfangs-Euphorie kam die Erkenntnis, dass sie jetzt selber anpacken müssen. Somit war der 24h-Kick-off nur der Beginn einer langen Leidenschaft. Aber das Wichtigste ist für mich, dass wir durchgehalten und es hinbekommen haben, die Ideen in konkretes Verhalten zu übersetzen.

Welche Interventionen von Coverdale waren am wirkungsvollsten?
Wir haben nach dem Kick-off mit Wolfgang Lundgreen die Workshops mit dem Führungskreis wiederholt und uns in jedem Quartal einem Thema – wie z.B. Feedbackkultur, Performance, Wertschätzung – gewidmet. Dieser strukturierte, permanente Prozess über 24 Monate war ein Erfolgsfaktor.
Der zweite Baustein war, dass wir Führungskräfte uns zunächst selbst klarwerden konnten, wie wir eigentlich zusammenarbeiten wollten. Damit wir da ein homogenes Bild kriegen. Erst dann haben
wir das Gesamt-Team involviert. Wir sind mit den Mitarbeitern den gleichen Prozess durchlaufen wie davor mit den Führungskräften. Aber nicht top down – nach dem Motto: „Die Führungskräfte haben sich hier was Tolles ausgedacht.“ Die Mitarbeiter konnten mitgestalten und Feedback geben. Wir haben mehrere Runden gedreht. Nachdem wir die Grundregeln im „Wir sind Sales“ verabschiedet hatten, wurde im zweiten Schritt definiert, wie wir die Prinzipien messbar machen, wie es sich anfühlt, wie wir es aktuell erleben und wo die Themen sind. Das iterative und integrative Vorgehen war der Haupthebel.

Wie hat sich Ihre Rolle als Geschäftsführer verändert?
Ich bin stark in die Rolle als Moderator und Coach gegangen. Eigentlich schaffe ich nur noch die Voraussetzungen, damit die Mannschaft gut arbeiten kann. Das beinhaltet die finanziellen Rahmenbedingungen, Entscheidungs- und Gestaltungsfreiräume sowie – sofern nötig – Unterstützung bei der persönlichen Weiterentwicklung und Teamentwicklung.
Ich konzentriere mich mehr auf die strategische Ausrichtung. Ich arbeite gerne mit Menschen zusammen, die Fähigkeiten haben, die ich selbst nicht habe. Die uns besser machen. Und an der Stelle sollen sie frei gestalten. Da braucht es meinen operativen Input überhaupt nicht. Die Verantwortung ist jetzt auf breitere Schultern verteilt, ohne dass sich Einzelne überfordert fühlen. Ein schöner Effekt. Das fühlt sich super an.

Angenommen, ich würde morgens durch Ihre Büros in Planegg laufen. Woran würde ich die Veränderungen konkret spüren?
Wenn man in ein Unternehmen reinkommt, merkt man in der Regel sofort, was los ist. Bei uns spüren Sie hoffentlich an der Haltung, Gestik und Mimik, dass die Mitarbeiter hier gerne arbeiten. Sie dürften die positive Energie im Raum spüren. Das ein offenes Miteinander und Kommunikation stattfinden.
Sie würden es auch bei einer Teilnahme an einer Besprechung merken, wie wir miteinander umgehen und kommunizieren. Wir üben zum Beispiel die Feedbackkultur immer weiter. Regelmäßig tauschen wir uns darüber aus: „Was nehme ich wahr und wie wirkt es bei mir?“
Zukünftig werden Sie dies auch an unserem Raumkonzept sehen. Wir werden jetzt auch unsere räumlichen Begebenheiten ändern und in ein offenes Format gehen, d.h. einen großen Raum mit Kommunikations- und Kreativ-Inseln gestalten. Das ziehen wir jetzt nach, weil die bisherige Büroaufteilung uns in der neuen Form der Kommunikation behindert. Die äußeren Strukturen müssen der veränderten inneren Haltung und der Art der Zusammenarbeit folgen. Nicht anders herum.

Sie haben intern viel Zeit und Geld in die Entwicklung der Zusammenarbeit investiert. Welcher Nutzen hat sich wirtschaftlich und in der Zusammenarbeit mit Ihren Kunden gezeigt?
Generell sind wir die ganze Zeit auf Wachstumskurs – ohne Niederlagen oder Dellen. Das führe ich darauf zurück, dass wir uns permanent mit unserer Sales-Organisation beschäftigen und sie anpassen. Die Erwartungshaltung des Kunden ist anspruchsvoller geworden. Darauf konnten wir eingehen, weil die Veränderungen es uns erlauben, die vorhandenen Mitarbeiterpotenziale und -kompetenzen an der richtigen Stelle einzusetzen, so dass sie beim Kunden maximal wirksam werden. Wir überprüfen regelmäßig die Weiterempfehlungsrate, den Net Promotors Score (NPS). Daran können wir die Qualität unserer Arbeit messen. Der NPS hat sich ständig verbessert – Jahr für Jahr.

Was würden Sie Organisationen empfehlen, die vor der Herausforderung stehen, ihre Kultur zu verändern und sich auf diesen Prozess einlassen?
Sei mit dem Herzen dabei und nimm es ernst. Gib dir Zeit. Sei dabei nicht dogmatisch und glaube, bereits alles zu wissen. Vertrauen Sie dem Potential Ihrer Mitarbeiter. Das wären die vier zentralen Aussagen, die ich meinen Kollegen zurufen würde. Was uns geholfen hat, ist meine feste Überzeugung, dass ein Kulturwandel nichts ist, was ich mit einem Kick-off generiere. Für so einen Change muss man sich selber Zeit nehmen. Ich habe mir zwei Jahre genommen. Es ging mir nie darum, lediglich ein paar bunte Bilder und ein schönes Plakat zu malen. Mir ist wichtig, dass sich die neue Einstellung, die Verhaltensänderung im Miteinander und wie wir agieren bemerkbar machen – als Mitarbeiter, beim Kunden und am Markt – und wir am Ende dadurch unser Selbstbild stärken.

Apropos, Selbstbild stärken. Sie kommen gerade vom jährlichen Sommer-Workshop, den Sie erstmalig ohne externe Unterstützung durchgeführt haben. Wie ist das gelaufen?
Super. Die Idee kam von den Führungskräften und es wurde von der Mannschaft als positive Veränderung gewertet, dass wir jetzt selbst in der Lage sind, solche Tage komplett zu gestalten.

Ist der Veränderungsprozess damit abgeschlossen?
Eine Herausforderung ist die Gestaltung unserer internen Schnittstellen in der Unternehmensgruppe. Die Dynamik, die entsteht, wenn so ein starkes Sales Team mit eigenen Zusammenarbeitsprinzipien auf andere trifft. Zum anderen wachsen wir weiter und die neuen Mitarbeiter – mitunter 20 bis 30 neue Kollegen – müssen in diese Kultur hineinwachsen. Deswegen sind wir nie fertig. Das ist ein permanenter Prozess.
Und nicht zu vergessen: Der Markt und die Kunden ändern sich, also müssen wir uns auch ändern. Das ist kein starres System. Das ist uns ganz wichtig. Es ist ein offenes System, das sich an den unternehmerischen Herausforderungen, am Markt und am Kunden orientiert und dem eine hohe Bereitschaft zur permanenten Veränderung und Neugestaltung innewohnt.

Projektverantwortlicher bei Haufe-Lexware: Wolfgang Lundgreen, Coverdale Deutschland
wolfgang.lundgreen@remove-this.coverdale.de

Interview: Sandra Luttenberger, Coverdale Deutschland
sandra.luttenberger@remove-this.coverdale.de