Zum Unternehmen

Die heutige Kelheim Fibres GmbH wurde 1935 als Süddeutsche Zellwolle AG (in Kulmbach) gegründet. Bereits in 1936 wurde mit der Viskoseherstellung in Kelheim begonnen. Kelheim Fibres ist weltweit das älteste und aktive Produktionswerk für Viskosefasern und hat sich zu einem der bedeutendsten Hersteller für Viskose-Spezialfasern entwickelt. Die Fasern werden im Fashion-Bereich, für Hygiene- und medizinische Produkte, wie auch für Spezialpapiere eingesetzt und finden sich in Produkten wie beispielsweise Tampons, Textilien und Verbandsstoffen, Wischtüchern, Teebeuteln und Banknoten wieder. Kelheim Fibres ist weltweit der bedeutendste Versorger des Tampon-Marktes.

Wie Transformation gelingt
bei Kelheim Fibres GmbH

 

Digitalisierung ist heutzutage die Triebfeder für Transformation. Transformations-Prozesse hat es auch davor schon gegeben – tiefgreifende Veränderungen von Unternehmen, die Produkte, Märkte, interne Strukturen und die Führungs- und Zusammenarbeitskultur umfasst haben. Kelheim Fibres GmbH ist ein Beispiel für gelungene Transformation.
 

 

Die Kelheim Fibres GmbH hat in ihrem 80-jährigen Bestehen mehrere Inhaberwechsel erlebt. Einschneidend war die Ausgründung 1994 als Faserwerk Kelheim GmbH aus der Hoechst AG und Einbringung in ein Joint Venture mit Courtaulds plc, einem seinerzeit namhaften Faser-, Lack- und Feinchemikalien-Hersteller in England. In dem Joint Venture Courtaulds European Fibres wurden das Faserwerk Kelheim und die beiden Standorte von Courtaulds in Grimsby (UK) und Barcelona (Spanien) zusammengefasst. Diese Entscheidung fiel in eine Zeit, in der europäische Hersteller mit einer wachsenden Konkurrenz aus Fernost, anderen Chemiefasern und der Abwanderung der Textilindustrie aus Europa zu kämpfen hatten. Der Markt wurde geflutet mit Mengen an Standardfasern, die zwar qualitativ nicht so hochwertig waren wie die in Kelheim produzierten, die aber die Preise massiv abgeschmolzen haben. Somit entstand ein zunehmender Veränderungs- und Konkurrenzdruck auch innerhalb des neugegründeten Joint Ventures. Aus heutiger Sicht würden wir als Berater sagen, dass das Unternehmen vor einer Transformations-Schwelle stand.

Dr. Heinrich Koch

Geschäftsführer von Kelheim Fibres GmbH, verantwortlich für die Bereiche Produktion, Technik, Infrastruktur, Gesundheit, Sicherheit und Umwelt, seit 1981 im Unternehmen.

Interview

Fragen an Dr. Heinrich Koch,
Geschäftsführer von Kelheim Fibres GmbH

 

Welche Indikatoren gab es vom Markt, die auf eine Transformations-Schwelle hinwiesen?
Schon seit Langem hatte sich die Veränderung abgezeichnet. Der Markt für Standardfasern war hart umkämpft, die Viskosefaser streckenweise totgesagt, die Chemiefasern, allen voran, Polyester, eroberten den Markt. Unser Werk war schwerpunktmäßig auf die sogenannten Commodities, textile Fasern mit einer sehr guten Qualität, ausgerichtet und es war angesichts des massiven Verdrängungswettbewerbs klar, dass wir Alternativen benötigten. Ziel des neuen Joint Ventures war es, nicht nur das Joint-Venture-Vorhaben, sondern insbesondere den Standort Kelheim mittel- und langfristig profitabel zu machen. Dieses Ziel ließ sich nur mit Kosteneinsparmaßnahmen bei den Fixkosten erreichen. Relativ schnell war klar, dass man bei den variablen Kosten keine nennenswerten Einsparungen mehr erzielen konnte; Rohstoffeinsatzquoten ließen sich beispielsweise nicht weiter reduzieren. Als nächstes hat man über weiteren Personalabbau nachgedacht. Im Zuge der Ausgründung von Hoechst hatte man bereits eine große Anzahl an Mitarbeitern über 55 Jahre im Rahmen von Abfindungsprogrammen in allen Bereichen – Betriebsführung, Entwicklung und Produktion - verloren und mit ihnen viel Know-how.
Wir waren jetzt vor die Herausforderungen gestellt: Wie schaffen wir es mit deutlich weniger Personal zum Erfolg? Wie bewältigen wir den Wandel – sich herauszulösen aus dem Hoechst-Konzern mit all seinen Schutzfunktionen und sich profitabel im Joint Venture zu etablieren? Wie kommen wir zu einer profitablen Produktpalette?

 

 

In unserer Beratertätigkeit haben wir beobachtet, dass Unternehmen, die an die Transformations-Schwelle stoßen, feststellen müssen, dass die bewährten Methoden nicht mehr ausreichen, um die Schwelle zu nehmen. Stattdessen werden Lösungsversuche unternommen, die ins Gegenteil umschlagen und die den ohnehin schon vorherrschenden Energieverlust im Unternehmen noch beschleunigen.
Welche Phänomene haben Sie seinerzeit feststellen können?

Ja, es gab eine Phase, in der es hektisch und ein wenig chaotisch zuging. Es waren schlichtweg zu viele Herausforderungen gleichzeitig. Diese Phase hat allerdings nicht lange angedauert. Das waren die ersten Monate nach der Herauslösung aus dem Hoechst-Konzern.
 

Mit welchen Maßnahmen hat die Unternehmensleitung damals gegengesteuert?
Die Unternehmensleitung hat sehr schnell erkannt, dass wir diesen Prozess aus eigener Kraft nicht schaffen würden. Courtaulds hatte bereits positive Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Coverdale in England gemacht und hat uns in Kelheim empfohlen, uns von Coverdale in diesem Prozess begleiten zu lassen. Das war für uns völlig neu. Bis dato hatten wir noch wenig Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Beratern.
 

Welcher Auftrag erging an Coverdale?
Coverdale sollte uns dabei unterstützen, unsere Zusammenarbeits- und Führungskultur zu verbessern sowie Werkzeuge und Prozessverständnis zu vermitteln, wie wir gemeinsam Ideen entwickeln und sie zur Umsetzungsreife bringen könnten. Ein weiterer Arbeitsauftrag bestand in der gemeinsamen Erarbeitung einer Vision, die uns eine Ausrichtung für die nächsten Jahre ermöglichen sollte.
 

Was hat die Arbeit mit Coverdale bewirkt?
Es kam sehr bald ein Wir-Gefühl auf. Es hatte durchaus Führungskräfte gegeben, die sich schon nach außen orientiert hatten und die durch die gemeinsamen Maßnahmen plötzlich wieder eine Zukunft für sich im Unternehmen sahen. In relativ kurzer Zeit ist unser Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein wieder gewachsen nach dem Motto: Wir packen das auch, auch wenn die anderen Kollegen nicht mehr da sind und trotz all der anderen Schwierigkeiten, die wir noch vor uns haben.
Wir alle haben von den Trainings sehr profitiert, beispielsweise wie wir systematisch zusammenarbeiten und zu Lösungen kommen.
Ein nicht zu unterschätzender Effekt war, dass durch die verschiedenen Maßnahmen die Hierarchien eingerissen wurden. Zu Beginn hatten wir noch vier Hierarchiestufen zwischen Betriebsführer und Werker. Wenn einer in der Kette eine Idee hatte, dann ist die oben beim Betriebsführer gar nicht angekommen oder so vereinfacht, dass sich daraus kein Handlungsbedarf mehr ergab. Und der direkte Weg zum Betriebsführer war für einen Werker damals nicht möglich.
Auch zwischen den Betrieben fand die Kommunikation nur auf oberster Ebene statt – ein Betriebsführer mit dem anderen Betriebsführer – wenn überhaupt und einer hat sich vom anderen in seinen Betrieb nicht reinschauen lassen. Jeder hatte sein Herrschaftswissen und es wurde gemauert.
Die Verflachung der Hierarchie und das Einreißen der Barrieren sind uns damals hervorragend durch die Unterstützung von Coverdale gelungen. Dies wurde insbesondere dadurch erreicht, dass wir in den Maßnahmen hierarchie- und bereichsübergreifend zusammengearbeitet haben und dass alle an der Ausgestaltung der Zukunft des Standorts mitwirken konnten.
Coverdale hat seinerzeit einen Rahmen geboten, Lernen mit Praxis zu verbinden. In Workshops konnten die Teilnehmer ihre Kreativität und ihre Erfahrung einbringen, um an ihren Ideen zu arbeiten, sie weiterzuentwickeln und ihre Lösungsansätze zu präsentieren. Auf diese Weise konnten die Ideen nicht einfach vom Tisch gewischt werden. Das hat die Mannschaft damals sehr motiviert.
Coverdale hat Hilfe zur Selbsthilfe gegeben, indem etwa zehn Kollegen zum internen Coach ausgebildet wurden – heute würde man sie Transformations-Agents nennen. Sie haben dann direkt mit den Mitarbeitern in den Workshops gearbeitet. Das hat zum einen die Akzeptanz bei der Basis gefördert, zum anderen hat es auch die Gesamtmaßnahme weniger beraterlastig gemacht. Coverdale ist in der zweiten Phase eher steuernd tätig gewesen und hat durch regelmäßige Supervision die internen Coaches in ihrer Rolle begleitet und weiterqualifiziert.
 

 

Gab es Anzeichen von Widerstand?
Ja, es gab zu Anfang eine Phase des Widerstands, als nur mit den oberen zwei Ebenen gearbeitet wurde und die unteren Ebenen zu spekulieren begannen. Der Prozess war aber klug aufgesetzt, indem immer mehr Teilnehmer von den unteren Ebenen dazu genommen wurden. Man hatte auch von Anfang an darauf geachtet, kritische Schlüsselpersonen frühzeitig in den Prozess mit einzubeziehen. Und diejenigen, die anfänglich noch Vorbehalte gegen den Prozess hatten, sind bildlich gesprochen fast überrannt worden von denjenigen, die mit Begeisterung dabei waren. Und letztendlich war es förderlich, dass Courtaulds bereits positive Erfahrungen mit Coverdale gemacht hatte, was sich im Unternehmen schnell herumgesprochen hatte.
 

Bestandteil des Auftrags an Coverdale war auch die Erarbeitung einer Vision für den Standort Kelheim, um sich wieder zukunftsfähig auszurichten. Wie sollte die Zukunft ausschauen?
Wir haben damals unsere Vision formuliert, wie sie auch heute noch gültig ist: Der weltweit führende Hersteller von Spezialviskosefasern für diversifizierte Anwendungen und Märkte zu sein.
Konkret heißt es, dass wir neue Einsatzgebiete definiert haben: den Non-wovens-Bereich mit Vliesherstellung, Konzentration auf Spezial- und Buntfasern mit kleineren Auftragsgrößen zur besseren Ausnutzung unserer verhältnismäßig kleinen Produktionsstraßen. Zusätzlich haben wir gezielt in unseren F&E-Bereich investiert.
Bei der Umsetzung der Vision hat uns ein Dreiklang geholfen: Reduzierung der Herstellungskosten durch die Umstellung der Produktpalette, die Verschlankung der Hierarchie und Abläufe und ein eigener Haustarif. Letzterer war nur durch das hohe Engagement und die Motivation der Belegschaft möglich.
 

Welche zentralen Stärken des Unternehmens waren für das Gelingen des Transformations-Prozesses hilfreich?
Auf der Produktseite waren und sind es immer noch die Investition in unsere Anlagen und den Umweltschutz, flexible Nutzung unseres Maschinenparks und unser Innovationsvermögen. Auf der Humanseite sind es das über viele Jahrzehnte angereicherte Wissen, die Lernbereitschaft der Mitarbeiter, das hohe Maß an Veränderungsbereitschaft und das kontinuierliche Verbesserungsbestreben und insgesamt eine extrem hohe Identifikation mit dem Unternehmen. Kurzum – sich für den Standort einzusetzen und für dessen Erhalt zu kämpfen.
 

Welchen Beitrag hat die Führung in dieser Zeit geleistet?
Die Zusammenarbeit mit Coverdale hat zu einem Kulturwandel beigetragen. Wir Führungskräfte hatten einen extrem guten Zusammenhalt, es gab kein Ellbogenverhalten, keinen Verdrängungswettbewerb. Wir haben unter dem Antrieb der Vision gearbeitet und gemeinsam ein Ziel verfolgt, nämlich den Standort fortzuführen. Wir hatten kurze Entscheidungswege und sind immer abgestimmt sowohl gegenüber unseren Gesellschaftern als auch gegenüber den Mitarbeitern aufgetreten. Das ist auch heute noch so. Bezogen auf den Transformations-Prozess war es außerdem wichtig, dass es uns gelungen ist, über den Tellerrand zu schauen, ganzheitlich und vorausschauend zu denken, neue Perspektiven einzunehmen, sie abzugleichen und Neues auszuprobieren.

 

 

Inzwischen sind einige Jahre vergangen – vor welchen Herausforderungen steht Kelheim Fibres heute?
Als weltweit ältestes Produktionswerk für Viskose-Verarbeitung nagt inzwischen der Zahn der Zeit an unseren Gebäuden und der Infrastruktur. Das heißt, dass wir in den nächsten Jahren in eine vorausschauende Instandhaltung bei laufendem Betrieb investieren müssen. Dafür müssen wir weiterhin attraktive und profitable Produkte haben. Um das zu ermöglichen, müssen wir die Motivation der Mitarbeiter hochhalten und weiter in die Ausbildung und Weiterqualifizierung der Mitarbeiter investieren und somit ein attraktiver Arbeitgeber in der Region bleiben. Wenn ich so darüber spreche, wäre es jetzt vielleicht wieder an der Zeit, unsere Vision zu erneuern und uns auf unsere Stärken rückzubesinnen, um uns damit einen inspirierenden Push zu geben.

 

Interview: Ulrike Böhm, Coverdale Deutschland
ulrike.boehm@remove-this.coverdale.de