Steckbrief

Thema: Selbstorganisation
Kunde: eprimo GmbH
Branche: Energieversorgung
Größe: 1,4 Millionen Kunden

Bessere Zusammenarbeit - Ein Auftakt
bei eprimo GmbH

 

Im Jahr 2008 begann für eprimos Führungskreis der Auftakt mit Coverdale. Die Idee und Herausforderung war, für das wachsende Unternehmen eine passende Vision und Mission sowie geeignete Strukturen und Formen der Zusammenarbeit zu etablieren. Mit den rapide wachsenden Kundenzahlen war ein immer komplexer werdender Arbeitsalltag verbunden, der schnelles Reagieren mit hochwertigen Entscheidungen brauchte. Die hierarchische Struktur stieß an Grenzen. In diesem stetigen Wachstumsprozess seit der Übernahme von RWE galt es, im Bereich Operations von Ralf Friedrich ab 2014/15 den Prozess der Neuausrichtung begleitend zu beraten und zu trainieren.

 

Ziel

In dem Prozess der strategischen Neuausrichtung zu mehr Selbstorganisation war das Ziel, ...

  • die Mitarbeiter für die Neuausrichtung zu gewinnen, soweit möglich mitgestalten zu lassen und zu entwickeln, um mehr Verantwortung übernehmen zu können.
  • die Führungskräfte bei dem Rollenwandel vom Entscheider hin zum Berater und Coach, der Verantwortung delegieren kann, zu begleiten und mit den entsprechenden Führungswerkzeugen auszustatten.
  • einheitliche Werkzeuge für eine effiziente Zusammenarbeit in der Organisation – das Betriebssystem – zu installieren

… und somit interne Prozesse schlanker zu gestalten und gleichzeitig Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen.

 

Intervention durch Coverdale

Zu Beginn wurde in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern ein Leitbild aus einer Vision, Mission und Kernwerten der Zusammenarbeit und neuem Führungsverständnis erarbeitet.
Basierend darauf folgten Führungskräfte- und Team-Workshops in Kombination mit Trainings zur Kompetenzerweiterung sowie individuellen Coachings. Vier Mal pro Jahr werden durch Coverdale begleitete Rückblenden durchgeführt, welche stets mit internen Lernthemen verknüpft sind.

 

Ergebnis

Neben dem stetigen Zuwachs von Neukunden bei gleichzeitiger Stagnation der Mitarbeiterzahl steigerte sich proportional die Zahl der Mitarbeiter mit mehr Verantwortung. Diese haben Freude an ihrer neuen Tätigkeit und sind dankbar für die Begleitung in die neue Rolle. Durch die regelmäßigen Reviews und neuen Lernfelder hat sich eine stetige und fließende Lernkultur entwickelt, welche die Führungskräfte in ihrem Bewusstsein, ihrer Handlungs- und Steuerungskompetenz stärkt.

 

„Wir haben den Teams die Verantwortung gegeben und wir haben sie machen lassen und nicht in dem Moment, wo wir gemerkt haben, oh jetzt fängt es an zu wackeln, sofort die Notbremse gezogen und gesagt: Das funktioniert alles nicht. Sondern sind den Schritt noch weitergegangen. Klar. Das hatte Risiken. Aber danach wurde es auch wirklich besser. Noch nicht für jeden, aber es funktioniert. Die Früchte sieht man jetzt schon.“

Ralf Friedrich


Ralf Friedrich

Jg. 1964, Leiter Operations und Portfoliomanagement bei der eprimo GmbH in Neu Isenburg. Ausbildung und Studium im deutschen LEH-Discountgeschäft. Seit 1998 aktive Gestaltung der Liberalisierungsprozesse im Stromenergiemarkt, später auch im Gasmarkt. Seit 2007 bei eprimo verantwortlich für den Ausbau des operativen Geschäfts an die Erfordernisse eines sich stetig ändernden Marktumfeldes und ein permanent wachsendes Unternehmen.

Interview

Fragen an Ralf Friedrich,
Bereichsleiter Operations und Portfoliomanagement, eprimo GmbH

Im Jahr 2008 kamen Sie durch den von Dr. Dietrich Gemmel, dem Vorsitzenden der Geschäftsführung, angestoßenen internen Visionsprozess bei eprimo zum ersten Mal in Kontakt mit dem Thema Selbstorganisation. Erinnern Sie sich an die Zeit?
Ja. Wir waren gerade ein Jahr hier in Neu-Isenburg. Wir hatten 15 bis 20 Prozent der heutigen Kundenzahl und es war klar, das ganze Thema muss skalieren. Damals war die Herausforderung, die Führungsmannschaft darauf einzuschwören, dass jetzt sehr viel mehr kommt als tröpfchenweises Wachstum. Das haben wir auch relativ schnell bewiesen. Die erste Million Kunden war nach zwei oder drei Jahren erreicht. Unter solchen Rahmenbedingungen und mit vielen neuen Leuten in der Führungsmannschaft diese Einheit zusammenzuschweißen, war ein richtig geiler Prozess von Coverdale begleitet.

Sie würden diesen Zeitpunkt nicht als den Beginn des Prozesses der Selbstorganisation ansetzen?
Doch. Beginn schon. Es gab ein Ziel und das hat wunderbar funktioniert bis wir die schwarze Null abgeliefert haben. Dann dümpelte das Ganze so ein bisschen vor sich hin. Ich bin guter Hoffnung, dass wir das neue Ziel in dem Prozess, der gerade läuft, wieder emotional veranschaulichen können. Wir arbeiten ja gerne mit Bildern. Die Metapher mit der Seefahrt ist auf Hanspeters und Coverdales Initiative hin reingekommen. Das hat dabei geholfen, dass wir jetzt wieder greifbarere Dinge machen.

Ist an dem aktuellen Change-Prozess etwas anders oder besonders?
Was ich spannend finde und was tatsächlich anders ist, dass die eingeforderte Verantwortung dazu führt, dass die Leute nicht mehr nur dasitzen. Ich kann mich an Phasen erinnern, da habe ich vor der ganzen Mannschaft Dinge erklärt und am Ende Fragen gestellt und es kam nichts. Das ändert sich gerade. Das finde ich gut, weil das die Angst vor dem Thema Veränderung nimmt. Die ist ja ein Grund, warum die Leute sonst reagieren, wie sie reagieren. Wenn es transparent wird, kommt es auf den Tisch und dann kann man drüber diskutieren und Lösungen finden.

Sie haben sich explizit gegen einen Big Bang entschieden. Würden Sie das wieder so machen?
Ja. Wir wollten keinen Big Bang machen und den ganzen Laden runterziehen. Front Runner ist der Kundenservice. Stichwort Kundenservice 4.0. Der größte Teil der Abteilung ist mittlerweile aus dem Loch raus und setzt sich aktiv mit der neuen Situation auseinander. Ein kleinerer Teil kommt mit den Änderungen nicht zurecht. Und dafür müssen wir in diesem Jahr Lösungen finden. Wichtig ist, dass jeder Bereich und jede Abteilung den eigenen Weg findet und dann kleine Schritte geht. Ein durchgeplantes Projekt für die nächsten zwei Jahre funktioniert nicht. Das sehe ich bei dem Thema Scrum. Mein Rat: Fangt an zu laufen, guckt wo ihr stolpert und seht zu, dass ihr die Falle wegkriegt. Ein ideales Instrument dafür sind Retrospektiven oder Rückblenden, wie Coverdale das nennt.

In welcher Reihenfolge gehen Sie die Themen an?
Wir haben uns schon frühzeitig im Intralab mit neuen Methoden und Mechaniken in den agilen Arbeitswelten beschäftigt. Business Model Canvas, Lean Startup … In einem Gebäude – das zurzeit umgebaut wird – gibt es viel offenere Arbeitswelten und dort wird der Kundenservice demnächst hinziehen. Die Betriebsvereinbarungen zur Arbeitszeit und zum Arbeitsplatz sind durch, jeder hat einen Laptop und ein Handy, die Arbeitszeiten sind aufgemacht worden. Es gilt 40 Stunden pro Woche zu arbeiten. Punkt. Egal wo. Am besten natürlich vor Ort bei den Dienstleistern. Wo wir jetzt gerade dran arbeiten, ist eine bereichsübergreifende Struktur für die Strategie, um wegzukommen von den Silos. Ein anderes Thema ist die Anpassung des bisher individuellen Zielvereinbarungssystems.

Was würden Sie aus heutiger Sicht Unternehmen raten, die nach mehr Selbstorganisation streben?
Ich würde erst mal gucken, dass ich die Risiken minimiere. Dann – zumindest bei Unternehmen unserer Größenordnung – würde ich mir immer einen externen Know-how-Träger mit dazu holen. Und dann muss es bei den Leuten, die es zu verantworten haben, in die Köpfe rein. Loslassen ist in dem Thema ganz wichtig. Fehlerkultur ist auch so ein Stichwort. Fehler darf man einmal machen und draus lernen. Beim zweiten Mal sollte man dann halt gucken. Das ist die Aufgabe, die für einen selbst als Führungskraft noch übrigbleibt.

Ihre Kollegen erwähnten den „eprimo-Spirit“ und dass er bei allen Veränderungen nicht verloren gehen sollte. Was ist daran so besonders und erhaltenswert?
Diese Bedenken sind da, weil wir immer versucht haben, sehr stark lösungsorientiert zu denken und zu handeln. Wenn ich heute nach vorne gucke, ist die Welt nicht ganz so klar, wie ich mir das wünsche, was zu zögerlichen Entscheidungen führt, die dann als „Geist“-Verlust interpretiert werden.

Ich war überrascht zu erleben, wie offen Sie in Ihrer Abteilungsleiter-Runde miteinander umgehen. Wozu ist diese Offenheit notwendig?
Vielleicht ist das auch der Spirit. Da gibt es neben der Arbeit noch zu Hause und Sportverein. Die persönlichen Themen, die wir in unseren vierteljährlichen Abteilungsleiter-Runden unter der Moderation von Hanspeter besprechen, muss ich versuchen zu berücksichtigen, um situativ führen zu können. Das ist mindestens mal genauso wichtig, wie zu wissen, was die Kollegen fachlich draufhaben. Auch sich aufgrund solcher Kenntnisse an der einen oder anderen Stelle zurückzuhalten oder Freiheiten zu geben. Zu wissen, es nutzt jetzt eh nichts, wenn ich da draufhaue, weil jemand gerade eine schwierige private Situation hat.

Wie hat sich Ihre Rolle als Führungskraft verändert?
Es gibt einen Punkt, den mir Ihr Coverdale-Kollege immer wieder nahelegt, man müsste sich mehr aus dem Operativen verabschieden und mehr Führungsaufgaben übernehmen. Das ist ein Punkt, wo ich mich persönlich weiterentwickelt habe. Zum anderen habe ich fachbereichsübergreifend ein Netzwerk von Vertrauenspersonen aufgebaut, wo ich glaube, da kriegst du eine ehrliche Antwort. Da nehme ich mir die Zeit, deren Sorgen und Nöte anzuhören. Da kommt man ganz schnell auf die Punkte, wo es weh tut und kann das auf einer horizontalen Ebene viel besser einordnen.

Was hat sich in der Zusammenarbeit innerhalb der Teams verändert?
Im Kundenservice arbeiten wir bereits in selbstorganisierten Teams. Und das heißt ja immer so schön hierarchiefrei, ist es aber natürlich nicht. Die sind lediglich disziplinarisch hierarchiefrei. Wenn ich mit dabei bin, bin ich Mitglied des Teams und darf meine Meinung dazugeben. Im Kundenservice werden die Entscheidungen gemeinschaftlich getroffen, im Zweifel auch gegen mich oder den Abteilungsleiter. Das ist etwas, wo ich sage, das funktioniert deutlich besser, als ich das erwartet habe.

Wie würden Sie das Erfolgsrezept von eprimo beschreiben?
Da bin ich wieder bei dem Spirit. Wenn die Vision, das Ziel, klar ist, läuft der Rest weitestgehend allein mit der bestehenden Truppe. Das haben wir in drei, vier Zyklen in den letzten zwanzig Jahren durchlebt. Man muss ein klares Bild der zukünftigen Ausprägung haben und das transportiert bekommen. Dann wird es wuppen.

Das ist ein schönes Abschlusswort … .
Gell? Das habe ich auch gerade gedacht.

Projektverantwortlicher bei eprimo: Dr. Hanspeter Durlesser, Coverdale Deutschland und Indien
hanspeter.durlesser@remove-this.coverdale.de

Interview: Sandra Luttenberger, Coverdale Deutschland
sandra.luttenberger@remove-this.coverdale.de