Steckbrief

Thema: Kulturwandel, Zusammenarbeit
Kunde: Höganäs Germany, ehemals H.C. Starck Surface Technology and Ceramic Powders GmbH (STC)
Branche: Industrielle Fertigung von chemischen Pulvern
Größe: ca. 430 Mitarbeiter

Höganäs Germany GmbH | ehemals H.C. Starck (STC)

 

Ausgangssituation

Anlass für den Prozess eines Kulturwandels war eine Mitarbeiterbefragung im gesamten Unternehmen. Wesentliche Ergebnisse waren, dass sich die Mitarbeiter eine Modernisierung der Führungskultur im Unternehmen wünschten, zum Beispiel mit Blick auf Feedback oder individuelle Wertschätzung.
Das Unternehmen ist ein Traditionsunternehmen an den Standorten Goslar und Laufenburg, bekannt für seine kundenindividuelle Fertigung und hoch qualitative Arbeit. Das Engagement der Belegschaft ist seit jeher außergewöhnlich.
H.C. Starck war einst ein eigenständiges Familienunternehmen, das 1986 verkauft wurde und anschließend mehrere Eigentümerwechsel durchlebte. Das hinterließ Spuren in der Unternehmenskultur, die grundsätzlich auf Kooperation und Gemeinschaft aufgebaut ist. In dieser Situation bahnte sich 2017 die Zusammenarbeit mit Coverdale an. Höganäs Germany and Switzerland Personalverantwortliche Regina Winter und der damalige Geschäftsführer Shashi Shukla, der bereits gute Erfahrungen mit der Arbeit von Coverdale gemacht hatte, standen auf Unternehmensseite Pate für das Projekt. Während der Projektlaufzeit kaufte die schwedische Höganäs-Gruppe, die auf die Herstellung von Eisenpulver spezialisiert ist, das Unternehmen und führt die Geschäfte seither unter dem Namen Höganäs.
Bemerkenswert ist, dass Höganäs als neuer Eigner die Zusammenarbeit mit Coverdale während der Integrationsphase weiter fortsetzte.

 

Ziel

Aus der Mitarbeiterbefragung hatten sich verschiedene Themen herauskristallisiert, die Höganäs an seinen Standorten in Deutschland weiterverfolgen wollte. Die übergeordneten Ziele der Maßnahmen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  • Die nachhaltige Weiterentwicklung der Führungskompetenzen auf allen Ebenen.
  • Die Erweiterung des Blickwinkels von Führungskräften und Managern.
  • Die Verbesserung der abteilungs- und funktionsübergreifenden Kooperation.
  • Die Verstärkung der gemeinschaftlichen Fokussierung bei allen Unternehmensaktivitäten.

 

Coverdale-Intervention

Kernstück des Projekts unter dem Namen „Asterix“ war die Etablierung einer modernen Führungskultur über alle Ebenen hinweg. Dazu wurden Mitarbeiter aller Führungsebenen in verschiedenen Gruppen zusammengefasst. Der oberste Führungskreis erarbeitete in Workshops die Ziele und stimmte Inhalte und Vorgehen mit Coverdale ab. Darüber hinaus nahmen sie zunächst auch an den Trainings teil. Während der gesamten Laufzeit beriet Coverdale den obersten Führungskreis.
Die Führungskräfte der nachfolgenden Ebenen erhielten zwei- bis dreitägige Trainings zu den Themen Zusammenarbeit im Team, Ziel- und Kundenorientierung, Mitarbeiterführung und Wertschätzung in der Führung sowie Selbstmanagement und emotionale Intelligenz.
Dabei achtete Coverdale darauf, möglichst Mitarbeiter unterschiedlicher Standorte und Bereiche in den Trainings zu mischen, denn die Teilnehmer berichteten in jedem Feedback, wie wichtig und wertvoll ihnen der Austausch zwischen den Bereichen ist. Um diesen Austausch weiter zu fördern, integrierte Coverdale auch kollegiale Beratung und viel Arbeit an eigenen Praxisfällen. Zusammen mit den Tools, die nun über das gesamte Unternehmen hinweg bekannt waren und zu einer einheitlichen Sprache führten, wuchs die Führungsmannschaft mehr und mehr zusammen und einigte sich auf eine gemeinsame Linie. Da alle ein gemeinsames Interesse hatten, die Linie auch umzusetzen, halfen sie sich gegenseitig.
Ein wichtiges Element waren die Kaminabende. Auch wenn selten ein Kamin im Spiel war, kamen Vertreter der obersten Führungsebene zu jedem Training und gingen in den Dialog mit den Teilnehmern. Coverdale hatte im Training Zeit eingeplant, um die Kaminabende vorzubereiten und wir bereiteten die Gäste gut auf ihre Rolle und die Stimmung im Training vor. So konnten die Teilnehmer Fragen stellen, diskutieren sowie eigene Meinungen einfach und unkompliziert in netter Atmosphäre einbringen; der Führungskreis erhielt ein Stimmungsbild und wusste hinterher, was die Mannschaft beschäftigt. Alle Seiten empfanden die Möglichkeit, sich über Hierarchien hinweg ungezwungen über aktuelle Entwicklungen und Wünsche auszutauschen, als äußerst wertvoll.

 

Ergebnis

Ein guter Prozess und zufriedene Verantwortliche: Die Ziele wurden erreicht. Die Stimmung in der Mannschaft besserte sich, die Führung arbeitete einfacher und effizienter zusammen und die Zusammenarbeit zwischen Coverdale und Höganäs Germany blieb fruchtbar. Durch die gemeinsamen Erlebnisse und die geteilte Arbeitssprache im Bereich Kultur und Führung können Schwierigkeiten und Konflikte einfacher und schneller gelöst werden. Das Vertrauen in die Führung wächst, da das Top-Management in den Kaminabenden als nahbar und authentisch erlebt wurde. Einzelne Teams, in denen weiterhin Nachholbedarf an Führungsarbeit besteht, erzielen gute Fortschritte.

 

Learnings für Coverdale

Nicht nur unsere Kunden lernen durch Erfahrungen - auch wir entwickeln uns mit unseren Erfahrungen stetig weiter. Wir haben zwei Learnings für unsere Arbeit mitgenommen:

  • Erstens macht es Sinn, die oberste Führungsmannschaft über den gesamten Prozess beteiligt zu halten, auch wenn das laufende Geschäft viel Aufmerksamkeit erfordert. Sinn und Zweck ist es, die gesamte Organisation auf einem gemeinsamen Stand zu halten.
  • Zweitens werden wir noch klarer kommunizieren, dass Rom nicht an einem Tag erbaut wurde. Der Transfer ist für Coverdale von zentraler Bedeutung und wir nehmen uns im Training viel Zeit, um die Teilnehmer auf den Alltag vorzubereiten. Dennoch kann der Anspruch nicht sein, alles auf einmal umzusetzen, obwohl die Motivation extrem hoch ist. Wir werden klarer kommunizieren, dass gute, nachhaltige Veränderungen Schritt für Schritt passieren.

Interview

Fragen an Regina Winter,
Head of HR Germany and Switzerland bei Höganäs Germany GmbH


Das Unternehmen Höganäs Germany hatte zu Zeiten des Vorbesitzers H.C. Starck einige Veränderungen durchlebt. – War an diesem Kulturwandel-Prozess etwas anders oder besonders im Vergleich zu bisherigen Veränderungsprozessen?

Wir haben bei unserem Projekt zum ersten Mal die Mitarbeiter entscheiden lassen, in welcher Unternehmenskultur Sie in der Zukunft agieren wollen. Wir wollten unserer Organisation nicht erneut klassische und allgemeingültige Führungskonzepte überstülpen, sondern unseren Mitarbeitern die Chance geben, zu Wort zu kommen und uns mitzuteilen, welche Themen wir zukünftig angehen wollen: Wie wollen wir miteinander arbeiten? Was beschäftigt die Mitarbeiter tagtäglich? Wie sind ihre Erwartungen an die Führungskräfte? Diese Fragen sollten sie mitbestimmen.
Ein Unterschied war auch, dass diesmal alle mitgezogen haben. Alle Führungskräfte haben an der Initiative teilgenommen, von den Schichtvorarbeitern bis zur Geschäftsführung. Die Führungsmannschaft meinte es ernst – das wollten wir zeigen und auch, dass bei dieser Aufgabe Hierarchien keine Rolle spielten. Denn wenn sich die Geschäftsführung dem Kulturwandel verschließt, was können wir dann von unseren Mitarbeitern erwarten? Diese Frage haben wir uns gestellt.


Die Transformations-Begleitung durch Coverdale ist abgeschlossen, der Kulturwandel-Prozess läuft weiter. Auf einer Skala von 1-10, wo steht das Unternehmen aus Ihrer Sicht aktuell in dem Prozess? (1 bedeutet, der Kulturwandel ist noch gar nicht sichtbar. 10 bedeutet, die neue angestrebte Unternehmenskultur wird komplett im gesamten Unternehmen gelebt.) Und was ist schon gut gelungen?

Ich stufe uns aktuell zwischen 8 und 8,5 ein. Wenn man bedenkt, dass wir eher in der unteren Hälfte gestartet sind, ist das aus meiner Sicht ein sehr gutes Ergebnis. So ein Kulturwandel braucht Zeit und Geduld und eine 10 ist ja realistischerweise gar nicht erreichbar. Die zweijährige Initiative hat uns vielmehr inspiriert und gelehrt, einen Kulturwandel zu beginnen und zu gestalten. Und jetzt finden wir bei uns immer mehr Mitarbeiter, die ihr Potenzial im Sinne der neuen Idee für unsere Kultur und des Unternehmens entfalten. Am Anfang waren viele skeptisch, „nicht schon wieder eine Führungsschulung“, „ich kann schon alles, ich brauche das nicht“ usw. waren als Kommentare auch zu hören. … Doch schon nach den ersten Workshops kamen die Teilnehmer in mein Büro, um sich zu bedanken, dass sie teilnehmen durften.
Ich muss noch erwähnen, dass wir mitten in diesem Programm als Unternehmen durch einen Unternehmensverkaufs-Prozess gesteuert wurden. So eine Phase ist sehr risikobehaftet, insbesondere hinsichtlich der Mitarbeiterbindung. Es ist uns jedoch gut gelungen, mit Hilfe der Transparenz und offenen Kommunikation ‘schadensfrei‘ durch diesen Prozess durchzukommen. Ich bin überzeugt, dass dieses Maß an Verbundenheit, das die Mitarbeiter uns bewiesen haben, ein Zeichen des Vertrauens in unsere neue Führungs- und Arbeitskultur ist.


An welchen Stellen läuft es noch nicht rund? Wie gehen Sie das an oder damit um?

Man kennt es ja aus dem privaten Bereich, wie das ist, wenn man versucht, die Gewohnheiten zu verändern. Wer zum Beispiel schon einmal versucht hat, dauerhaft abzunehmen, der weiß, wie schwer es ist. Es kann also passieren, dass man noch in das alte Verhaltensmuster zurückfällt. Es fällt uns jetzt aber leichter, diese Fehler schnell zu korrigieren, da die neue Kultur eine gemeinschaftliche Basis hat, wir sprechen alle quasi eine Sprache. Wenn man sich also mal verläuft, kann man im übertragenen Sinne nach dem Weg fragen und bekommt schnell Unterstützung von den Kollegen.


Welche konkreten Veränderungen sind in der Zusammenarbeit der Teams spürbar und sichtbar?

Wir haben gelernt, die Probleme zu thematisieren, sie offen anzugehen, immer im Dialog zu bleiben und uns gegenseitig zu vertrauen. Das ist die Basis für die weitere Entwicklung des Gelernten. Man muss dabei auch erwähnen, dass der Übergang zu Höganäs eine Art Fortsetzung und sogar Weiterentwicklung des gesetzten Ziels war. Die Unternehmenskultur von Höganäs und die von unserem Unternehmen haben sich ergänzt. Höganäs ist ein Familienunternehmen mit einer langen Tradition, die 200 Jahre besteht. Die Unternehmenswerte sind fest verankert und auch, wofür Höganäs steht und was sowohl die internen als auch externen Stakeholder erwarten können. Dazu zählen Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer und natürlich die Umwelt. Wir achten darauf, dass durch unser Tun die Bedürfnisse aller vier Faktoren im Einklang zueinander stehen.


Die Begleitung des Prozesses durch Coverdale lief über eine Phase von ca. 2 Jahren. Hatten Sie zwischendurch Zweifel, ob Sie auf dem richtigen Weg sind?

Bezüglich Coverdale nicht ein einziges Mal. Da wir zwischendurch einmal einen Geschäftsführer-Wechsel hatten, stand das Programm kurzzeitig auf der Kippe. Es fiel uns aber nicht schwer, den neuen Geschäftsführer von dem Projekt zu überzeugen. Die Zwischenergebnisse haben für sich gesprochen.


Sie haben selbst an einem der Kaminabende teilgenommen. Wie war diese Erfahrung für Sie persönlich?

Das war eine hervorragende Möglichkeit für eine direkte Kommunikation und rege Diskussionen mit unseren Führungskräften. In einer kleinen Runde, abseits des Tagesgeschäfts und ohne Zeitdruck, traut sich jeder Teilnehmer etwas zu sagen oder zu fragen. Es wurden Themen angesprochen, die sonst nicht zu Sprache gekommen wären, durchaus auch kritische Themen, so dass ich für mich und das gesamte Management-Team manchmal auch einige To Dos mitnehmen konnte.


Wie hat sich Ihre Rolle als Personalverantwortliche für Deutschland und die Schweiz entwickelt, seit der Kulturwandel-Prozess gestartet ist?

Meine Rolle ist gleichgeblieben. Wir im Bereich HR sind weiterhin das Bindeglied zwischen den Gesamtzielen des Unternehmens, die sich in unseren Höganäs-Werten spiegeln und denen der einzelnen Abteilungen und damit jeder einzelnen Führungskraft sowie derer Mitarbeiter, die diese Werte verstehen und in ihrer Arbeit umsetzen. Verändert hat sich lediglich, dass wir jetzt eine Sprache sprechen. Ich fühle mich jetzt besser gehört und verstanden.


Was würden Sie Organisationen empfehlen, die vor der Herausforderung stehen, ihre Kultur zu verändern? Was würden Sie anderen Unternehmen beim Aufsetzen eines derartigen Prozesses raten?

Also, ich kann es so sagen: Wenn ich diesen Weg noch einmal gehen müsste, würde ich alles genauso machen. Das bedeutet als erstes, möglichst konkrete Veränderungsziele zu setzen. Es ist wirklich vorteilhaft, den Prozess zu Kulturveränderungen erst dann zu beginnen, wenn man wichtige Gründe hat. So ein Projekt hat eine gewisse Dauer, deswegen muss man ihn immer „am Leben halten“. Wenn man also die Teilnehmer und ‘Beobachter‘ nicht verlieren will, braucht man auch eine gute Kommunikationsstrategie. Also immer über den Zwischenstand und den Ausblick berichten. Und, ganz wichtig, abgebrochene Projekte sind immer eine Entmutigung für die Mitarbeiter! Deshalb in den Krisenzeiten für das Projekt kämpfen und es auch gegen Widerstände und Schwierigkeiten durchsetzen.


Vielen Dank für das Interview!

Projektverantwortlicher für Höganäs Germany GmbH: Harald von Aschoff, Coverdale Deutschland
harald.vonaschoff@remove-this.coverdale.de