OE-Projekt Kultur- und Führungswandel
bei Mercedes Benz India Pvt. Ltd.

 

 

„Wenn Sie die Leute fragen, sagen die:
Sowas haben wir noch nie erlebt mit solch einer Offenheit.“

Ausgangssituation

In der Vergangenheit war MBI (Mercedes Benz India) von mehreren erfolglosen Ausrichtungs- und Veränderungsversuchen geprägt und litt unter einem ausgeprägten Silohandeln, wo die linke Hand nicht darüber Bescheid wusste, was die rechte tat.

Im Jahr 2015 kamen Hanspeter Durlesser (CEO Coverdale India) und Roland Folger (MD und CEO Mercedes Benz India) mit der obersten Führungsriege bestehend aus Bereichsleitern und dem Führungsteam (LS) zu einem ersten Strategie- und Teambildungs-Workshop zusammen. Somit war der Grundstein für die weitere Zusammenarbeit zwischen MBI und Coverdale India für ein umfangreiches OE-Projekt in Indien gelegt.

„Aufgrund meiner Vorerfahrung in Malaysia, war mir klar, wieviel Zeit ein Prozess dieser Art benötigt und dass man damit nicht früh genug anfangen kann.“,  sagt Roland Folger zwei Jahre später.

 
Ziel

Ziel des Projektes war die Entwicklung und Umsetzung eines zukunftsfähigen, gemeinsamen Leitbilds wie Führung und Zusammenarbeit in MBI in 5 Jahren aussehen sollten, um die gesteckten Ziele zu erreichen.
Wesentliche Elemente waren:

  • Alte Silos aufzubrechen und die Menschen aus den unterschiedlichen Bereichen Vertrieb & Sales sowie Produktion stärker miteinander zu vernetzen.
  • Ein einheitliches Führungsverständnis, das von mehr Empowerment und Delegation geprägt ist und eine gemeinsame Feedback-Kultur zu entwickeln.
  • Ein gemeinsames Verständnis von unternehmerischem Denken und Handeln bei allen Mitarbeitern zu erreichen.
  • Offenheit für neue innovative Denkansätze zu generieren und Erfahrung damit zu sammeln.

Hilfe zur Selbsthilfe sollte der gelebte Ansatz sein, um gängige westliche Strategien und Vorgehensweisen in einem energiegeladenen, asiatischen Raum unter Berücksichtigung und Einbezug aller Mitarbeiter zu etablieren.

Coverdale-Intervention

Nach dem ersten Strategieworkshop für die oberste Führungsebene, zeichnete sich ein langfristiger Begleitprozess durch Coverdale ab. Anfänglich waren es 5 verschiedene Trainer, die in regelmäßigen Abständen ca. 4 Mal pro Jahr in einer festen Abfolge aus Beratung der Geschäftsführung, Workshops für die verschiedenen Führungsebenen und einer Großveranstaltung für alle Büroangestellten den Prozess begleiteten.

Nach einem Tag mit dem Leadership-Team bestehend aus Geschäftsführung und Bereichsleitern mit dem Fokus, dieses als Team weiterzuentwickeln und an strategischen Themen zu arbeiten, folgte ein Tag mit dem kompletten Managementteam aus 50-60 Personen.

Schwerpunkte dieses Tages waren:

  • Ein Rückblick auf die letzte Projektphase, um für die Zukunft zu lernen.
  • Strategische Ideen und Entwürfe des Leadership-Teams vorzustellen und weiterzuentwickeln.
  • Regelmäßig Ergebnisse aus aufgesetzten Projekten vorzustellen und zu diskutieren.
  • Nächste Schritte festzulegen.

Abgeschlossen wurde dieser Teil jeweils mit einem Trainingstag für alle Manager der 3. und 4. Ebene des Management-Teams, an dem diese ihre Skills bezogen auf Empowerment, erfolgreiche Delegation, Umgang mit Veränderung, Feedback und viele weitere Themen aus dem aufgestellten Leitbild ausbauen konnten.  

Wenige Tage später folgte im Anschluss der Workshop-Reihe immer eine interaktive Town-Hall mit 300 bis 400 Mitarbeitern, die nach anfänglicher Unterstützung durch die Berater eigenständig von den Führungskräften selbst durchgeführt wurde.

Aus dieser Zusammenarbeit im Prozess ergaben sich stets neue Themen und Projekte, an denen kontinuierlich weitergearbeitet wurde. „Der Espresso, welcher dabei rauskam.“, wie Hanspeter Durlesser liebevoll anmerkt.

So ergaben sich unterschiedliche Projektteams, die kontinuierlich an verschiedenen Themen wie:

  • Änderung und Einführung einer Meeting-Struktur und -Kultur
  • Risikoanalyse und Umgang mit Krisen
  • Innovation als Inkubator
  • Erfolgskriterien für High Performance Culture
  • Prozessanalysen und Optimierungen

arbeiteten und nach Abschluss an Linienfunktionen übergeben wurden. Hier unterstützen die Berater mit der Moderation des Kick-offs der Projekte sowie regelmäßigen Rückblenden, um voneinander zu lernen.

Parallel zu der Workshop-Reihe wurde durch Coverdale ein internes 14-köpfiges Moderatorenteam ausgebildet und trainiert, welches während des Gesamtprozesses zunehmend mehr in die Moderation der Workshops einbezogen wurde.

Ergebnis

Inzwischen sind noch zwei Coverdale-Trainer in der regelmäßigen Begleitung von MBI, um Reviews durchzuführen. Das interne 14-köpfige Moderatorenteam übernimmt und führt alle interaktiven Town-Halls durch und moderiert verschiedene Meetings. 
Es gibt installierte Peer-Groups über die Bereichsgrenzen hinweg, in denen sich alle gegenseitig unterstützen und wo von den alten Silos nur noch wenig zu spüren ist.

„Neue Organisationsformen, die Art wie Entscheidungen getroffen werden, Meetings sind kürzer und effizienter, dazu gibt es mittlerweile spezifizierte Vorbereitungen und Agenden und mehr Entscheidungen auf der unteren Ebene. Es herrscht Einigkeit darüber, wie die Organisation sich in Boards aufstellen möchte. Silos sind deutlich aufgebrochen, sind allerdings noch grob vorhanden.
Die Mitarbeiter erfahren wesentlich mehr, weil sie mehr informiert werden und sich zugleich mehr Infos einholen.
Prozessoptimierung und messbare Verbesserungen sind zu verzeichnen … und die Leute kommen zurück und sagen: Wow! Die Leute fangen inzwischen an, Eigenständigkeit zu entwickeln, bieten mir an, Inhalte zu erklären und widersprechen mir. Das ist eine klasse Entwicklung, zeugt von Courage und ist für mich persönlich total wichtig, dass Menschen sich auch trauen können, mal gegen den Chef zu sprechen.
Dadurch, dass die Arbeitspakete und Prozesse eine zeitliche Dauer zugeschrieben bekommen, haben wir eine immense Kostenersparnis innerhalb von drei Monaten verzeichnen können.
Die Verschmelzung von zwei unterschiedlichen Kulturen mitunter durch die Integration der Operations-Abteilung als Bestandteil der Gesamtheit.
… Es funktioniert sehr nachhaltig und gut und nun müssen wir uns überlegen, wie wir uns bis 2020 weiterentwickeln. Der eigentliche Schwung im Kulturwandel - der kommt jetzt erst richtig.“, verrät Roland Folger.

 

Kundenstatement

Roland Folger, MD und CEO bei MBI:
„Bei Coverdale stimmte von Anfang an das Bauchgefühl, das natürlich stark an den handelnden Personen liegt. Es war wichtig, ein kleines Team in Indien zu finden, das mit einer entsprechenden Sensibilität herangeht. Ein Team, welches in der Lage ist, Brücken zu schlagen zwischen deutscher und indischer Kultur. Ich empfinde es als notwendig, jemanden an der Seite zu haben, der beide Kulturen versteht.
Ich hatte immer das Gefühl, sehr gut beraten zu sein. Dank der Unterstützung von Coverdale konnte ich viel schneller und tiefer in die indische Psyche eindringen, als es mir im Normalfall gelungen wäre.
Durch die vielen Meetings und den intensiven Austausch habe ich die Führungsmannschaft komplett anders kennengelernt und das ist für mich persönlich der größte und kulturell tiefsinnigste Gewinn.“

Projektverantwortlicher bei MBI: Dr. Hanspeter Durlesser, Coverdale Deutschland und Indien
hanspeter.durlesser@remove-this.coverdale.de

Text: Tina Gundlach, Coverdale Deutschland
tina.gundlach@remove-this.coverdale.de